Performance Management ที่ดี ไม่ใช่แค่การให้คะแนนพนักงาน
ถึงเวลาแล้วหรือยัง…ที่เราต้องกลับมามองเรื่อง Performance Management กันอีกครั้ง
เผลอแป๊บเดียว เราก็มาถึงเดือนตุลาคมแล้วนะครับ ซึ่งก็หมายความว่า เรากำลังเข้าสู่ Quarter สุดท้ายของปี กันแล้ว
สำหรับพนักงานที่ทำงาน HR ช่วงเวลานี้ก็คงเป็นช่วงที่ต้องเริ่มเตรียมตัวกับอีกหนึ่งเรื่องที่เกิดขึ้นเป็นประจำทุกปี นั่นก็คือ “การประเมินผลการปฏิบัติงานประจำปี”
จริง ๆ แล้ว เรื่องนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่เลยครับ เพราะเป็นหนึ่งในวงจรการบริหารพนักงานที่องค์กรส่วนใหญ่ทำกันทุกปี
แต่สิ่งหนึ่งที่ผมได้ยินอยู่บ่อย ๆ จากองค์กรที่ผมมีโอกาสเข้าไปทำงานด้วย ก็คือปัญหาเดิม ๆ
“การประเมินไม่ยุติธรรม”
“หัวหน้าใช้ความรู้สึกในการประเมิน”
“ค่าของคน อยู่ที่คนของใคร”
“ไม่เคยรู้มาก่อนว่าต้องทำอะไร”
“พอถึงเวลาประเมิน ก็ไม่มีข้อมูลว่าใครทำอะไรสำเร็จไปบ้าง”
บางครั้งผมเองก็ยังอดคิดไม่ได้ครับว่า สิ่งเหล่านี้เป็น เสียงสะท้อนจากปัญหาที่เกิดขึ้นจริง หรือบางส่วนเป็นเพียง ข้อแก้ตัวของพนักงานที่ไม่สามารถทำผลงานได้ตามเป้าหมาย
แต่ไม่ว่าจะเป็นอย่างไรก็ตาม ผมคิดว่าเราสามารถลดปัญหาเหล่านี้ลงได้ ถ้าองค์กรมีระบบการบริหารผลการปฏิบัติงานที่ดีตั้งแต่ต้น
ลองคิดง่าย ๆ นะครับ
ถ้าต้นปี บริษัทกำหนดเป้าหมายขององค์กรไว้อย่างชัดเจน จากนั้นถ่ายทอดลงมาเป็นเป้าหมายของแต่ละฝ่ายงาน และต่อเนื่องลงมาถึงเป้าหมายของแต่ละตำแหน่งงาน
เมื่อถึงสิ้นปี เราก็เพียงกลับมาดูว่า
“สิ่งที่เราตกลงกันไว้ตอนต้นปี กับสิ่งที่เกิดขึ้นจริงในวันนี้ แตกต่างกันอย่างไร?”
มันก็จะทำให้การประเมินผลมีหลักฐานและข้อมูลมารองรับมากขึ้น
แทนที่จะถามว่า
“ผมรู้สึกว่าคุณทำงานดีหรือไม่ดี?”
เราสามารถถามได้ว่า
“จากเป้าหมายที่กำหนดไว้ คุณทำได้เท่าไร และผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงเป็นอย่างไร?”
ความแตกต่างของคำถามสองคำถามนี้ มีผลต่อความรู้สึกของพนักงานอย่างมากเลยครับ
เพราะการประเมินแบบแรกอาจขึ้นอยู่กับ “ความรู้สึกของผู้ประเมิน”
แต่การประเมินแบบหลัง จะมี “ข้อมูลและผลงาน” เข้ามาช่วยในการตัดสินใจ
ในฐานะที่ผมทำงานเป็นที่ปรึกษา hr ด้านการพัฒนาระบบ Performance Management ผมจึงมองว่า ระบบการประเมินผลที่ดีไม่ได้เริ่มต้นในเดือนตุลาคม หรือเดือนธันวาคม
แต่มันเริ่มตั้งแต่วันที่เรากำหนดเป้าหมายกันตั้งแต่ต้นปี
และถ้าเราต้องการให้ระบบนี้ใช้งานได้จริง ผมคิดว่ามีหลักการสำคัญอยู่ไม่กี่เรื่องครับ
เรื่องแรก การกำหนดเป้าหมาย หรือ Target Setting ต้องสะท้อนงานหลักของตำแหน่งนั้นจริง ๆ
เราไม่ควรเอาเป้าหมายที่ไม่เกี่ยวข้องกับงานมาใส่เพียงเพื่อให้ครบจำนวน เพราะสุดท้ายพนักงานก็ไม่รู้ว่าตัวเองต้องให้ความสำคัญกับอะไร
เรื่องที่สอง จำนวนเป้าหมายไม่ควรมากจนเกินไป
โดยทั่วไป ผมมักแนะนำให้มีจำนวนเป้าหมาย KPI ประมาณ 5–8 ข้อที่สำคัญ ซึ่งเพียงพอที่จะสะท้อนผลงานหลักของตำแหน่งงานได้แล้ว
เพราะถ้ามีเป้าหมาย 15–20 ข้อ บางครั้งเราไม่ได้กำลังสร้างความชัดเจน แต่กำลังสร้างความยุ่งยากให้กับทั้งพนักงานที่ทำงานและผู้ประเมิน
เรื่องที่สาม ถ้าเป็นไปได้ หลักฐาน และข้อมูลประกอบการประเมินผลการปฏิบัติงาน ควรมาจากข้อมูลในระบบการทำงานขององค์กร
ตัวอย่างเช่น Sales ก็สามารถดูจาก Sales System, Finance ก็มีข้อมูลจากระบบ Finance, Operations ก็มีข้อมูลจากระบบปฏิบัติการ หรือ HR ก็สามารถมีข้อมูลจาก HR System
เพราะยิ่งเราสามารถดึงข้อมูลจากระบบได้มากเท่าไร การประเมินก็จะยิ่งลดการพึ่งพาความรู้สึกของผู้ประเมินมากขึ้นเท่านั้น
เรื่องที่สี่ ผู้บังคับบัญชาต้องประเมินจากข้อเท็จจริง
ไม่ใช่ประเมินจากว่า “ชอบหรือไม่ชอบ”
ไม่ใช่พนักงานท่านนี้พูดเก่งเลยรู้สึกว่าทำงานดี
และไม่ใช่พนักงานท่านนี้อยู่กับเรามานาน เลยรู้สึกว่าควรได้คะแนนดี
แต่ควรกลับไปดูว่า ผลงานที่ตกลงกันไว้เป็นอย่างไร และผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงเป็นอย่างไร
และเรื่องสุดท้าย ซึ่งผมคิดว่าสำคัญมาก คือ หัวหน้ากับลูกน้องต้องคุยกันตลอดทั้งปี ไม่ใช่คุยกันครั้งเดียวตอนประเมินปลายปี
ถ้าพนักงานกำลังทำงานไม่เป็นไปตามเป้าหมาย หัวหน้าควรรู้ตั้งแต่กลางปี หรือแม้กระทั่งระหว่างทาง
แล้วต้องถามกันว่า
“ติดอะไร?”
“ต้องการให้หัวหน้าช่วยอะไร?”
“เราจะทำอย่างไรให้กลับมาอยู่บนเป้าหมายได้?”
เพราะฉะนั้น Performance Management ที่ดี ไม่ควรเป็นระบบที่มีไว้เพื่อ “ตัดสินพนักงานตอนสิ้นปี”
แต่ควรเป็นระบบที่ใช้เพื่อ “ช่วยให้พนักงานทำผลงานได้สำเร็จตลอดทั้งปี”
ผมจึงมองว่า การประเมินผลประจำปีไม่ควรเป็นจุดสิ้นสุดของ Performance Management แต่ควรเป็นเพียง หนึ่งช่วงเวลาของวงจรการบริหารผลงาน
เริ่มจาก กำหนดเป้าหมาย → สื่อสารความคาดหวัง → ติดตามผล → ให้ Feedback → สนับสนุนการทำงาน → และประเมินผลจากข้อมูลที่เกิดขึ้นจริง
ถ้าองค์กรทำกระบวนการเหล่านี้อย่างต่อเนื่อง พอถึงเดือนตุลาคมหรือธันวาคม เราก็ไม่จำเป็นต้องมานั่งถามกันว่า
“ปีนี้คุณทำงานดีหรือไม่ดี?”
เพราะคำตอบมันจะค่อย ๆ ปรากฏออกมาตลอดทั้งปีแล้วครับ
และผมคิดว่านี่แหละครับ คือความแตกต่างระหว่าง “ระบบการประเมินผลงาน” กับ “ระบบบริหารผลงาน”
สองคำนี้ดูเหมือนจะคล้ายกัน แต่ในมุมของผม ความหมายและผลลัพธ์ที่องค์กรได้รับแตกต่างกันมากครับ
หากองค์กรของท่านกำลังมองหาแนวทางในการพัฒนา Performance Management System ให้มีความชัดเจน เป็นธรรม และสามารถนำไปใช้ได้จริง ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง Target Setting, KPI, Performance Evaluation หรือการเชื่อมโยง Performance กับ Competency Development
ทีม HRM Consulting ยินดีที่จะเข้าไปช่วยวิเคราะห์ ออกแบบ และพัฒนาระบบให้เหมาะสมกับบริบทและความต้องการของแต่ละองค์กรครับ
เพราะเราเชื่อว่า Performance Management ที่ดี ไม่ใช่แค่ระบบสำหรับประเมินพนักงาน แต่เป็นเครื่องมือที่ช่วยให้องค์กรและพนักงานในองค์กรเดินไปสู่เป้าหมายเดียวกันได้จริง
